전략기획

전략기획(Strategic Planning): 전략적 이슈와 가설 기반의 접근방법

전략이란 "장기적인 목표를 달성하기 위한 경영진의 계획과 사업 접근방법"으로 정의한다. 전략은 다음과 같이 3가지 요소로 도식화할 수 있다.

먼저 Where Are Now는 회사의 현재 상태이다. 현재 시장 지위와 재무 실적을 의미하며, 경쟁환경 하에서 고객에게 어떠한 제품/서비스로 소구하는지를 파악한다. 그리고 Where Do 전략기획 We Want to Go는 회사가 가고자하는 미래의 모습, 방향성을 의미하며, 이를 간단히 전략이라고 부를 수 있다. 다시 말해서 회사의 경영진이 자사의 시장 지위, 경쟁우위, 재무 실적을 강화하기 위한 목적으로 시장, 제품, 비즈니스, 경쟁환경에 대한 미래의 모습이다.

현재 상태와 전략은 다소 정적인 선언문의 성격이 강하며, 반면에 현재 상태에서 미래로 어떻게 갈 것인가를 전략 계획(Strategy Plan)에서 다룬다. 전략 계획을 실행하면서 현재의 상태에서 미래의 모습으로 이동하게 된다. 전략 계획을 통해 전략적 제휴/파트너십, M&A, 신규시장 진출, 해외 진출 등의 행동을 취하게 된다.

따라서 전략 기획(Strategic Planning)은 현재 상태에서 미래 상태로 가기 위한 전략 계획을 수립하고, 계획이 제대로 이행되고 있는지 모니터링하고 피드백을 하는 프로세스이다. 전략 기획 프로세스는 일반적으로 세 부분으로 구분이 가능하다. 먼저 비전이나 미션을 수립하여 목표를 수립하는 단계에서 시작한다. 그 다음에 목표를 추구하기 위해 필요한 전략 계획, 과제를 도출한다. 그리고 마지막으로 전략 계획을 재무적인 숫자로 표시한다. 이러한 전략 계획의 수립과 실행 은 많은 시행착오를 거치게 되며, 이를 지속적으로 조정하며 원하는 결과를 얻기 위한 과정으로 이해할 수 있다.

일반적으로 전략기획은 기업의 핵심적이고 중요한 업무로 간주되어 왔다. 왜냐하면 전략기획을 통해서 비즈니스의 방향성과 목표의 달성방법을 결정할 수 있다. 또한, 각종 KPI를 통해 원하는 전략적인 결과를 얻기 위해 개인의 책임감을 부여할 수 있다. 그리고 재무 실적을 좋게 하고, 더 높은 기업가치를 창출하는 장점이 있다.

2. 전략기획은 전략에 정말 도움이 되는가?

이렇게 구조화 되어 있고 장점이 많은 경영관리 도구인 전략기획이라는 업무는 전략을 수립하고 실행하는데 도움이 될까? Bain의 조사에 따르면, 대부분의 경영진들은 자신들의 전략기획 프로세스가 강력한 전략을 수립하는데 효과적이지 않다고 응답했다.

이는 최근의 비즈니스 환경 변화와 관련이 있다. 전통적으로 전략기획은 재무적 성과를 높이는 데 많은 도움이 된다고 알려져 왔다. 전략기획 활동을 통해 기업이 직면한 내외부 환경 변화에 따라 조직 내의 자원배분에 대한 의사결정을 하여 운영 효율성을 제고하는 데 목적이 있다. 그러나 자원 활용의 효율성을 추구하다보니 불확실성이 높고 혁신이 요구되는 현 시점에는 적절하지 않을 수도 있다. 새로운 시장에 진출하거나 혁신 활동을 하기 위해서 투자가 필요한데, 전략기획의 렌즈로 들여다 보면 새로운 기회를 추구하는데 소극적으로 될 수 밖에 없다.

일반적으로 전략기획 프로세스에서 계획을 수립하는데 몇 주 또는 몇 개월이 걸린다. 외부환경, 산업분석부터 시작해서 전략을 도출하기 위한 다양한 프레임웍을 적용하면서 자료 조사하는데 시간이 걸린다. 이렇게 지난한 과정을 거치면서 회사들은 목표를 달성하기 위해 어디에 투자할지 결정하고 복잡하고 세부적인 엑셀 sheet를 활용해서 미래의 비용과 수익을 추정한다. 전략기획 프로세스 후반부에 가면, 사람들은 절박함을 덜 느끼고 미래에 대한 두려움도 덜 느끼게 된다. 어찌보면 이런 복잡한 과정을 거치며 자기 합리화를 전략기획 했기 때문일 것이다.

사실 전략의 본질은 불확실성과 알려지지 않은 것에 대한 두려움과 싸우는 것이다. 따라서 전략을 만들어 가는데 두려움과 불편함은 가장 핵심적인 요소가 된다. 만약 수립된 전략이 온전히 수월해 보이고 확신이 높다면, 아마도 그 전략은 좋은 전략이 아닐 가능성이 높다. 좋은 전략이란 엄청난 시간을 투입해 변경할 수 없고 거의 완벽한 결론으로 이끄는 연구조사의 산물은 아니다. 오히려 아주 단순하고 대충 뚝딱 만들어서 간단하지만 쓸만한 결과를 만들어 내는 것이 좋은 전략이라 할 수 있다.

3. 그럼에도 불구하고, 기획(Planning)은 중요하다

전략기획은 불확실성을 확실성으로 전환하는 만능 도구가 아니다. 오히려 전략을 수립하는 단계에서 숨겨져 있는 의견 차이를 밝혀내어 협의하기 위한 커뮤니케이션의 장으로 활용할 수 있다. 또한, 전략기획 활동을 통해 미래에 대해 생각하고 자원을 재조정하는 데 활용하기도 한다. 그리고 전략을 살아있는 생물로 간주하여 전략기획 프로세스를 통해 지속적으로 전략을 조정 해야 한다.

여기서 전략기획은 조직 내에 전략적인 대화를 위한 도구로서 활용 가능하다. 수립된 전략은 틀릴 수도 있고 불확실성도 높지만, 전략기획 프로세스 하에서 조직 내의 여러 부서들 간에 전략적인 대화를 하는 장이 마련된다. 전략적인 대화를 통해 핵심적인 이슈와 문제점을 파악하고, 상위 수준의 해결책을 논의하고 결정한다. 그리고 전략 계획을 수립하여 자원을 할당하고, 제대로 실행하고 있는지 주기적으로 파악한다.

4. 전략적 이슈로부터, 그리고 가설 기반의 전략기획

기업은 상시적으로 전략적 이슈를 파악해야 한다. 내외부의 다양한 정보 소스들을 활용해서 잠재적인 이슈를 신속하게 상시적으로 파악하도록 한다. 회사의 전략에 연관된 신호를 포착하는 것이 중요하지만, 산업 전반에 disruption을 파악하는 것도 중요하다. 그렇더라도 메가트렌드를 분석하면서 시간을 낭비할 수는 없다. 회사의 경쟁 우위에 치명적으로 영향을 미치는 이슈에 대해 파악하는 것이 중요하다. 이슈는 경영진을 통해 top-down으로 식별하거나 임직원, 공급업체, 고객 등 bottom-up으로 식별하도록 한다.

회사의 경쟁우위에 심각한 영향을 미칠 수 있는 이슈에 대해 어떻게 대응할지 가설을 수립하여 신속하게 전략을 수립하는 것이 중요하다. 가설 기반의 접근 방법은 결과를 가설적으로 도출하고, 가설의 진위여부를 간단한 리서치를 통해 확인하여 의사결정하는 방식이다. 전략적인 사고의 틀을 내외부 분석에서부터 시작하는 것이 아니라 결론부터 시작하는 것이므로, 보다 유연하고 신속하게 의사결정을 할 수 있다.

여기서 전략기획 전략적인 이슈는 가설을 통해 해결된다는 컨셉이다. 다음과 같이 가설 기반의 접근방법으로 전략을 수립할 수 있다.

전략적인 이슈를 두 개 이상의 상호 배타적인 가설로 전환한다. 예를 들어, 기업의 성장이 정체되어 해외의 신규시장 진출이 필요한 시점이라는 이슈를 도출하고, 이를 해결하기 위한 가설로서 해외 시장에 직접 진출하여 B2C 사업을 하거나 간접 진출하여 파트너를 활용한 B2B 사업을 한다는 두 가지 가설을 도출할 수 있다.

두 개 이상의 상호 배타적인 가설을 좀더 확장해서 다양한 세부 가설을 수립한다. 해당 가설을 선택한 경우 경쟁자, 비즈니스 모델, 고객, 산업 측면에서 어떤 가능성이 있는지 예측해 본다. 예를 들어, 파트너를 활용한 B2B 형식으로 진출 시 현지 경쟁자는 자국 내에서 소싱을 강화하고 한국 내의 다른 파트너를 물색한다는 식의 가설을 수립할 수 있다.

가설과 세부 가설에 대해 어떤 가설이 가장 중요한지 파악한다. 다시 말해서 두 개 이상의 상호 배타적인 가설이 전략적으로 타당성이 있는지 의사결정 하기 위해서 어떤 가설이 무조건 true여야 하는지 알아야 한다.

가설에 대해서 전문가 인터뷰, 자료조사, 고객 서베이 등 다양한 방식으로 테스트를 실시한다. 이를 바탕으로 의사결정을 해서 전략을 선택한다.

한 가지 간과하지 말아야 할 것은 전략적 이슈에서 가설 기반의 의사결정까지 너무 긴 시간이 소요되면 안된다는 것이다. 1년에 한번씩 이슈를 파악하여 전략을 수립하는 것이 아니라 상시적으로 이슈 파악해서 전략을 신속하게 수립한다. 전략의 이행에 대해 지속적으로 모니터링해서 전략이 잘못된 경우에 즉시 수정하는 식으로 진행되어야 한다.

- Strategic Planning That Produces Real Strategy, Bain & Company

- The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review

- Strategic Plans Are Less Important than Strategic Planning, Harvard Business Review

- Four Best Practices for Strategic Planning, The Boston Consulting Group

- Systematic Management of Emerging Strategic Issues, Peter Kunnas

- Bringing Science to the Art of Strategy, Harvard Business Review

경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 신사업 기획, 해외진출, 디지털, 스타트업, 커머스 그리고 중국에 대한 주제로 글을 쓰고 있으며, 관련 주제로 기업체와 협회에서 강의하고 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하고 있습니다.

안녕하세요. 자동차 계열사 S/W 개발 기업입니다.

2. 소속팀과 몇 년 차이신지 이야기 해주세요.

경영전략팀에서 근무 중입니다.

3. 해당 직무가 어떠한 일을 하는 것인지, 간략하게 설명 부탁드릴게요!

경영전략팀은 1년에 2가지 주요 프로젝트를 진행합니다. 사업계획 그리고 중기전략 기획입니다.

사업계획은 다음해에 어떤일을 할지 수립된 계획을 이야기합니다.

경영전략팀은 전사의 계획이 회사의 전략과 align 되도록 검토하고, 경영진의 의견을 반영되도록 합니다.

중기전략은 5년뒤 당사의 시장, 경쟁력, 경쟁사, 사업 미래성 등을 고민하고 이에 맞는 전략을 수립하는 것입니다.

경영전략팀은 TFT를 꾸려서 내부적 및 외부적 평가를 진행하고 이에 맞는 전략을 수립 - 중략

4. 자, 그렇다면 본론으로 들어갈게요.

샘플본을 보시면서 주요 과업(목표)와 주요 활동을 최대한 자세히 기술해주세요!

프로젝트(선행개발, 연구개발, 투자 등) 투자 심사 위원회 운영

- 1차 투심 : 경영전략팀장 수준에서 판단하여 수정 필요 내용을 검토한다. 중요도에 따라 2차 투심위로 안건 승격한다.

- 2차 투심 : 대표 및 주요 임원이 프로젝트에 대해 토의하여 지시사항 및 프로젝트 승인을 실시 - 중략

- 발의된 중요 프로젝트가 일정 내 중간보고- 중략

2. 그룹 전략 방향성 align

- 자사의 사업, 홍보, 프로젝트 등 각종 진행업무가 그룹의 전략적 방향 - 중략

- 코로나 환자 현황, 투자현황, 조직현황, 기술현황 등

- 회사 내부의 사업 및 방향성을 파악하기 위해 주기적으로 보고자료를 받을 것 같은데, 어떻게 각 실/팀장님들로부터 전사적인 내용들을 보고받고 파악하는지 전략기획 궁금합니다.

주기적 자료는 프로젝트를 관리하기 위해 사용되는 프로그램/사이트에서 정보를 획득하거나, 주/월례적인 협조 요청을 통해서 정보를 획득합니다.

주기적이지 않은 자료는 보통 공식적인 이메일 전에 전화/메시지를 통해서 전략기획 선협조 후 요청합니다.

- 회의 안건 선정/공유/안내 (의사결정을 받을 안건 위주)

* 지시사항이 이행되었는지 확인하며, 지연 및 취소는 사유 등을 파악하여 경영진에 보고한다.

6. 그렇다면, 해당 직무를 수행하면서 이 지식과 기술, 태도는 꼭 필요하겠다! 라고 느낀 게 있다면,

아래에 기술해주세요!! (필요한 이유 같은 경우, 해당 직무의 핵심 목표 혹은 직무 수행상 부딪힐 수

있는 어려움등의 관점으로 생각해보시면 좋을 거 같아요)

전사적인 프로젝트와 대내외적인 시장 현황/수치를 보기 위해서는 분석력이나 숫자에 대한 감각(회계/재무)이 필요하지는 않은지요?

필요합니다. 하지만, 수준을 잘 고민해보세요.

개인적으로 제가 생각할 때는 재경팀에서 분석한 산출물에 대해 이해를 할 수 있는 수준이면 무리 없이 업무 가능 합니다.

질문 : 저는 지금까지 경영 기획이나 전략 기획을 쓸 때, 특정 시장을 조사하고,유가, 주식을 분석하여, 수익성을 예측 했던 경험을 쓰고는 했습니다. 거창한 경험은 아니지만, 그래도 정말 고생하면서 했던 조별 과제였는데, 이러한 과제에서 제가 특정 경제 요인들의 상관 관계를 분석했던 경험들을 써도 좋을까요 ? 이 경험이 너무 작지 않을까 해서요 ㅜ

우선, 수익성/주식/유가 분석은 재경 분야입니다. 하지만, 좋은 경험이니 잘살려보자면, 상관 관계를 분석할때 주제 선택 이유/배경/과정, 조별과제 진행 과정/방법/방법에 대한 이유/팀에 도움이된 능력, 주변 - 중략 -

전략 기획 (jeonlyag gihoeg) Meaning in English - English Translation

Examples of using 전략 기획 in a sentence and their translations

25 years of experience in technology advocacy corporate leadership negotiations business development and strategic planning.

services are built following a period of qualification strategic planning and definition of a product's functions.

Global Distributor Sales for all 전략기획 worldwide distributor markets and Vice President Strategic Planning.

Prior to that he held various marketing business strategic planning and corporate development management positions at Great Lakes

e-commerce project management and other specific management functions are becoming more significant all the time.

The Free Encyclopedia Strategic planning is an organization's process of defining its strategy or direction and making decisions on allocating its resources to pursue this strategy.

rights through women's global leadership institutions strategic planning activities international mobilization campaigns

implementation and restructuration of gaming corporations regulation making for in-person and online gaming via interactive channels.

asked to identify questions related to 전략기획 Wikimedia's future direction and to treat it as a brainstorming question(no discussion just questions).

Eduardo has more than 15-year experience in online gaming strategy planning product and business development

implementation and restructuration of gaming corporations; regulations making for in-person and online gaming via interactive channels.

which are critical functions and his teams play an integral role that support the airline's commercial success.

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A님, 이번에 경영전략회의 참석해서 회의록좀 써주세요. 중요한 사항 위주로 1장요약해서요

내일 아침까지 보내주시면 확인하고 실장님까지 보고 예정이니 Impact있게 요약해주세요

저번에 드린 회사 재무정보 확인 끝나셨나요? EBITDA 및 FCF를 포함해서 PL을 정리해주세요

비슷한 업종들을 보고 EBITDA Multiple 정도는 확인해놓으시고요, 인수가에 대한 Range를 산출해서 보고해주세요

이번 캠프 및 과제는 기초적인 회계지식을 필요로 합니다. 매출, 손익, 판관비 등의 기본적인 관리회계 지식은 미리 습득 부탁드립니다.

[ 과제소개 ]

과제는 실무 기획 담당으로서 부여 받았던 업무를 위주로 작성되었습니다. 그 중에서도 이번 직무와 관련된 전략 기획 부분을 집중하였으며, 전략 기획(경영 기획)직무를 지원하실 분들에게 실무적인 내용 전략기획 및 면접 간에 필요한 지식들을 학습하는 것에 중점을 두었습니다. 우선적으로 가장 기본적인 지식들을 배우고, 그 지식들을 과제로서 실습하게 됩니다.

전략기획(경영기획)직무의 기본은 관리회계입니다. 기본적인 회계지식은 Base로 가지고 있다고 판단하고 과제를 부여할 예정입니다. 물론 강의내용에 일부 포함되어있지만, 캠프를 시작하기전 관리회계를 공부해오시는 것을 추천드립니다 :)

[ 주차별 과제 소개 ]

여러분들은 이번 캠프에서 M&A프로젝트의 Buy-Side 실무 담당으로서 팀장 및 경영 기획 실장, 그리고 CEO & CFO에게 보고되어야 할 자료를 작성해야 합니다. One Page보고부터 시작해서, P&L분석을 통한 적정 인수가 산출을 진행할 것입니다.

1차시 - 보고를 위한 방법론(One Page보고)

경영기획(전략기획)직무의 경우 경영층을 대상으로 보고서를 작성합니다. 정형화된 양식을 미리 익혀두고, 앞으로 진행될 과제의 템플릿을 전략기획 작성해보는 시간입니다. 경영층 보고는 대부분 핵심내용을 알아듣기 쉽게 도식화 하여 보고합니다. 기존에 학부시절 사용하던 PPT보고 방식과는 다르기 때문에 과제를 선정하였습니다.

기획직무의 핵심인 P&L(손익계산서)를 해석하는 방법을 배웁니다. 기본적인 회계지식을 바탕으로 활용법을 배웁니다.

해석된 결과를 바탕으로 미래를 예측합니다. 물론, 완벽하게 예측하는것은 어렵지만, Logic에 부합한다면 설득력을 지닐 수 있습니다.

경영기획과 전략기획

회사를 다니다보면, 경영기획팀, 전략기획팀, 경영관리팀, 마케팅기획팀 등등 기획과 관련된 일들이 참 많다.

나도 그냥 기획팀도 있었고, 전략기획팀도 있었고, 경영관리팀도 있었고, 경영기획팀도 있었다.

사실 회사에서 기획팀을 어떤 식으로 정의하느냐에 따라서 이름은 계속적으로 바뀐다.

내가 말하는 것이 정답은 아니지만, 일반적으로 인식하고 있는 경영기획과 전략기획에 대한 것을 소개를 하고자 한다.

'경영기획은 '과거 & 현재'에 초점을 두고 현재의 상태에 대한 관리를 하는 업무이다.'

이러한 업무들을 관리회계라고 부르는 경우가 많다.

기획이라는 말 속에 전략을 짜고 계획을 짜는 업무를 생각할 수 있지만 이 것 외에도

과거, 현재의 재정상태를 살펴서 각 사업에 대한 평가를 통해 내년도 계획 수립 및 각 사업의 존폐 여부를 판단한다.

경영기획 주요 업무는 크게 사업계획 수립과 실적 관리 및 평가로 나누어 진다.

매년 말에 회사들은 사업 계획을 수립하게 된다.

이에 내년에는 각 팀 또는 각 부문 별로 얼마의 성과를 거두겠다 이런 계획을 짜게 되는 것이다.

사업계획 수립 이후, 금년도 각 팀 실적에 대해서 각 팀에 자료를 요청하고 이를 취합/분석하여

각 실적에 따라서 각 팀 및 각 부문 평가를 하게 됩니다.

이 평가 결과에 대해서 연봉, 인센티브에 반영되기도 한다.

경영기획을 하려면 데이터를 잘다루고, 데이터를 바탕으로 분석을 해야하므로 분석 전략기획 능력이 매우 중요하며,

관리를 하기 위해서는 여러 부서와의 커뮤니케이션도 필요하다(전략기획도 마찬가지이다).

'전략기획은 '미래'에 초점을 맞춘다 '

새로운 사업 분야로 진출 시 그 분야에 대해서 새로운 비즈니스 모델과 함께

전략을 짜게 되는데 이를 전략 기획이라고 생각하면 된다.

세부적인 것보다는 큰 그림에서 계획을 짜고 세부적인 것은 각 팀의 특성에 맞게 할당되어

전략기획의 주요 업무로는 신규사업 검토와 전략수립이 있다.

신규 사업을 진출하기 위해서는 이 사업에 타당한지 아닌지 검토를 해야한다.

검토는 대충 임원진들이 판단하는 것이 아니라 이 의사결정을 위한 많은 Back data 들이

이에 대한 전반적으로 기획하고 도출해내게 되는데, 실제 전략기획을 하는 사람들이 데이터가

약한 사람들이 많기 때문에, 경영기획팀과 공조하여 일을 처리하는 경우가 많다 .

또한 새로운 사업에 진출하기 위해서는 여러가지 전략을 세우게 된다.

고객부터 마케팅, 그 외에 스케쥴 코스트 적인 요소들까지 전반적인 전략을 수립하게 된다.

전략기획을 담당하는 직원들이 경영기획업무와 마케팅 등의 전반적인 업무에 소양이 없다면,

전략기획 업무는 사상 누각이 될 가능성이 많다.

(사실 전략기획 담당직원들이 빈껍데기 업무만 하고 있는 경우를 많이 보게된다).

' 실제 현업에서는 경영기획과 전략기획은 혼재되어 있다 .'

이건 내 경험이다보니, 맞는 말이다고만 할 수는 없다.

나는 경영기획팀과 전략기획팀에 있을 때에도 비전을 수립하고, 중장기 전략을 수립하고,

사업계획을 수립하고, 예산관리, 성과관리, 투자검토, 비즈니스 모델 검토 등등의 업무를 다 했었다.

경영기획과 전략기획은 그냥 업무적으로 나누는 기준일 뿐 절대적이지는 않다는 것이다 .

소속된 부서가 경영기획이든 전략기획이든 경영관리든 그냥 기획이든지 간에,

회사 전체의 전략방향에 따라 기획업무는 바뀌게 된다.

내가 경영기획자라고 스스로 말하고 다니는 이유는, 전략기획 업무를 하더라도,

결국은 경영기획 업무를 바탕으로 하기 때문에 경영기획을 한다고 하는 것이다.

결국 경영기획을 한 사람은 전략기획을 하기가 그렇게 어렵지 않기 때문이다.

그러나 경영기획을 해본 사람이 데이터를 못다루고, 성과관리를 해보지 않고,

여러 부서와 시너지를 내어본 경험(PI 등) 등을 해보지 못하였다면 그것도 문제이긴 하다.

대기업을 경우 경영기획과 전략기획을 분리하여 운영하는 경우가 많고, 중소/중견 기업의 경우

함께 운영하는 경우를 많이 보게 되는데, 업무의 중심이 조금 다를 뿐 비슷한 점이 많다.

실제 경영기획은 독립적으로 운영이 가능하나, 전략기획은 일반적으로 경영기획과 함께 하지 않으면

운영이 불가능한 부분이 많다.

나는 그래서 전략기획 업무부터 하지 않고, 경영기획 업무부터 진행하고 나서 전략기획 업무를

사실 그렇게 해야한다. 전략기획 업무부터 하게되면 몇년이 지나면 허무해진다(다 그렇다는 건 아니다).

업무를 양쪽 모두 해본 나로서는 경영기획에 손을 들어주고 싶다.

내가 생각하는 기획은, 단순히 Plan만 하는 것이 아닌 Operation까지 염두해야 한다고 생각한다.